Некогда могущественная компания IBM испытывает трудности. После 40 лет устойчивого роста и признания за этой компанией решающей роли в установлении стандартов в компьютерной отрасли в судьбе IBM в 1985 г., когда впервые снизились продажи, наметились большие перемены. К 1991 г. сокращение продаж стало обычным явлением. Доля компании на мировом рынке компьютеров снизилась с 36% в 80-е п\ до 23%. Что произошло? Раньше продавать компьютеры было легко. Торговый представитель ЕВМ заходил в фирму и советовал менеджеру по информационным системам, какое оборудование фирме необходимо приобрести — совет принимался беспрекословно. Безотказно действовал фактор СНС (страх, неопределенность и сомнения) относительно приобретения техники какой-либо другой фирмы, кроме IBM. С появлением новой технологии — персональных компьютеров, рабочих станций и мощных микрокомпьютеров — организации перестали полагаться на большие ЭВМ, с которыми IBM связывала свои надежды на сохранение господствующего положения нарынке. Компании стали более системно ориентированными, т.е. стали приобретать компьютеры различных компаний, чтобы создать оптимальную информационную систему для обеспечения своих специфических потребностей:. Однако IBM продолжала рекламировать свои большие компьютеры и программное обеспечение, настаивая на том, чтобы покупали только машины IBM. !
952
Часть 1Ь Кейсы и задачи
Неудивительно, что IBM стала терять заказчиков, которые предпочитали небольшие и более эффективные компании, например Compaq, NEC и Microsoft. В 1986 г.Джон Аксрс, новый главный управляющий IBM, пришел к выводу, что надо больше ориентироваться на покупателей. Прежде всего необходимо было научить торговый персонал ШМ мыслить в терминах систем, а не отдельных продуктов, и сосредоточиться на потребностях покупателей. С целью обеспечить ориентацию на покупателя торговый персонал был распределен по отраслевому принципу, чтобы каждая группа работников могла специализироваться на удовлетворении потребностей различных отраслей — банков, компаний страхования жизни, авиакомпаний и др. — в обработке информации и данных. Кроме того, IBM разработал пакет программ Office Vision Systems для обеспечения связимежду всеми компьютерами организации. Самым революционным преобразованием стало разрешение торговым представителям IBM работать с другими компьютерными компаниями с целью создания систем для заказчика и даже разрешение рекомендовать машины конкурентов. К 1987 г. эти перемены, по-видимому, стали приносить результаты, та'к как прибыли возросли. Но этого было недостаточно. IBM была слишком большой, чтобы быстро изменить спою политику. Как сказал один из покупателей, «люди, с которыми я имею дело, все еще мыслят прежними категориями: делайте по-нашему или никак». Хотя высшее руководство было привержено ориентации на покупателей, эта философия не всегда доходила до самых низов. Кроме того, IBM все еще цеплялась за свое программное обеспечение, тогда как компании требовали открытых систем, т.е. универсальных стандартов программного обеспечения, которые гарантировали бы совместимость компьютеров, выпушенных различными фирмами. Громоздкая бюрократическая система, характерная для IBM, также тормозила реакцию на потребности покупателей. Компания запоздала с выпуском рабочих станций (многофункциональных персональных компьютеров) и портативных компьютеров; эта продукция после выпуска уступала по качеству продукции конкурентов. В отрасли, где срокжизни ноутбука составляет всего три месяца, модели IBM нередко устаревали, еще не попав на рынок. К 1991 г. Акерс начал проявлять все большую нервозность, так как цена акций упала почти наполовину по сравнению с 1987 г. Стало очевидно, что IBM нуждается в реорганизации для того, чтобы оперативнее реагировать на быстро меняющиеся запросы делового мира и успешно конкурировать с меньшими по размеру и более эффективными производителями компьютеров. Но как это сделать? В ноябре 1991 г. Аксрс, судя по всему, нашел ответ. За несколько месяцев до этого он создал прецедент, заключив союзе главным соперником IBM в области персональных компьютеров — Apple Computer — с целью лучше интегрировать Macintosh компании Apple в сети IBM. В прошлом эти системы были нссэовместкмы, сейчас же гтредставлялась возможность объединить компьютера Apple и IBM в одну систему. Зятем Акерс решил разделить IBM на ряд небольших автономных компашки, одна из которых будет отвечать за персональные компьютеры, другая — за принтеры, третья — за программное обеспечение и т.д. Цель состояла в том, чтобы вместо огромной IBM создать более гибкие оперативные подразделения, которые могли бы разрабатывать компьютерную продукцию с учетом потребностей покупателей в деловом мире. Изменения должны были позволить компании сосредоточить внимание на небольших мощных рабочих станциях, персональных и портативных компьютерах и ноутбуках, которые становились ядром систем обработки информации в компаниях. Одним из проявлений этих изменений были отказ IBM от предпочтения собственных систем и принятие концепции открытых систем, обеспечивающей совместимость с другими фирмами — производителями компьютеров. Эти изменения должны были позволить IBM разрабатывать системы по заказу коммерческих и других организаций, не руководствуясь приверженностью к большим компьютерам и исключительно к своему оборудованию и программному обеспечению.
Ви переглядаєте статтю (реферат): «IBM — организационная перестройка» з дисципліни «Міжнародний маркетинг»
