Как известно, поводом для переговоров является желание достичь чего-то лучшего по сравнению с теми результатами, которые можно получить без них. Если какая-либо из сторон тщательно не продумала, что будет делать в случае провала переговоров, то она ведет их с закрытыми глазами. Не подготовив никакой альтернативы возможному решению, она оказывается психологически не готовой к тому, чтобы принять выгодный вариант соглашения. Бывают случаи, когда соглашение не может быть достигнуто, при этом не имеет значения, насколько партнеры работали вместе и согласованно, как много они совещались и применяли цивилизованные методы ведения переговоров. Бывает и так, что участник переговоров поступит лучше, если прервет их, поскольку выгода от предлагаемого соглашения оказывается меньше, чем затрачиваемые усилия, или же есть кто-то другой, кто может предложить более выгодные условия. Возможна и такая ситуация, когда партнер по переговорам занимает более выгодную позицию, или располагает большими финансовыми ресурсами, связями и т. п. В любых переговорах есть реальность, изменить которую практически невозможно. К таким ситуациям надо быть готовым, что означает выбрать для себя наилучший вариант достижения соглашения. Какова же наиболее эффективная модель поведения, способная защитить от принятия нежелательного решения и одновременно предотвратить отказ от возможного соглашения. Психологи полагают, что такая модель существует. Она называется так - определите свою наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению. Ее авторы - Р. Фишер и У. Юри. . Альтернатива в данном контексте представляет собой иной способ удовлетворения интересов, только уже вне переговоров. Не все способы могут быть привлекательными, однако важно знать, что они существуют. Наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению - это та мера, которая позволяет измерить любое предлагаемое соглашение. Нередко - это единственная мера, способная защитить участников переговоров от принятия слишком невыгодных условий. Практика переговоров показывает, что некоторые их участники приходят на переговоры, не зная, как они поступят, если не смогут прийти К соглашению. В результате они обычно не могут с уверенностью определить, когда им следует продолжить переговоры, а когда наступило время прервать их. Иногда такая незащищенность побуждает участника необоснованно пессимистически оценивать ситуацию, которая возникает в случае провала переговоров. Практика показывает, что стороны нередко вступают в переговоры, ориентируясь на следующий предполагаемый план: "В идеале они хотят X, но будут рады решить вопрос в пользу Y и ни при каких обстоятельствах не согласятся на Z". Считается, что этот внешне хороший черновой вариант и готовый план на самом деле страдает негибкостью. Он скорее опирается на позиции, чем на интересы. Он не действует в ситуациях, когда та или другая сторона не решила предварительно, что более ценным для нее могло бы быть: принять решение с наименьшими потерями или прервать переговоры, не приняв никакого решения. Еще одна из распространенных психологических ошибок заключается в том, что участник переговоров видит свои варианты в их совокупности. Трудность, однако, состоит в том, что он не сможет воспользоваться всеми ими одновременно, поэтому придется выбирать какой-то один из них. Следовательно, все варианты решения по обсуждаемому соглашению необходимо взвесить, просчитать. Чем лучше альтернатива по обсуждаемому соглашению, тем большими возможностями располагает участник переговоров, тем больше возможностей имеет он по улучшению условий переговорного соглашения, тем больше у него возможности для маневра. По большому счету, сильная позиция сторон на переговорах зависит нередко от того, насколько для каждой из них привлекателен вариант провала этих переговоров. Прервать их легче, имея в своем запасе наилучший вариант. Наилучшую альтернативу по обсуждаемому соглашению следует тщательно разрабатывать? Технология этого процесса сводится к следующим четким операциям: обдумать план действий, который участник переговоров сможет предпринять, если соглашение не будет достигнуто; усовершенствовать несколько из многообещающих вариантов и разработать план их практического применения; выбрать вариант, который окажется наилучшим; рассмотреть его с позиции другой стороны. Интересным является вопрос о том, надо ли ставить в известность партнера по переговорам о своей альтернативе по обсуждаемому соглашению. Практика показывает, что если один из партнеров считает, что у другого такой альтернативы нет, а на самом деле она есть, то тогда безусловно сообщить об этом следует. Однако если реальная альтернатива соглашению хуже, чем об этом думает противоположная сторона, то раскрыть ее - значит, скорее ослабить, а не усилить свою позицию. Знание лучшей альтернативы соглашению, имеющейся у партнера, поможет с большей легкостью оценить необходимость использовать собственную альтернативу. Может случиться так, что альтернатива партнера необоснованно оптимистична (тогда полезно рассеять его иллюзии); или он имеет смутное представление о своих возможных вариантах; или находится под влиянием вариан- тов в совокупности. Чем больше удается узнать об этих вариантах, тем лучшей будет собственная позиция. Наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению - это не просто один из способов оказания давления на противоположную сторону. Она представляет собой мощный фактор, способный помочь обеим сторонам сосредоточить внимание на целях переговоров и на способах их достижения. При этом соглашение не может быть достигнуто на условиях, которые не соответствуют интересам сторон. Может так случиться, что обе стороны переговорного процесса располагают выгодными наилучшими вариантами возможному соглашению. Тогда наилучшим результатом для обеих сторон может стать отказ от заключения договоренностей. В таком случае успешные переговоры - это такие переговоры, во время которых обе стороны на дружественной и эффективной основе приходят к выводу, что лучший способ обеспечить свои интересы состоит в том, чтобы обратиться к иным средствам (уже вне переговорного процесса).
Ви переглядаєте статтю (реферат): «АЛЬТЕРНАТИВА СОГЛАШЕНИЮ» з дисципліни «Психологія переговорів»
