Традиционно эти стратегии описы ваются через кооперативное или конкурентное измерения, т. е. ориентацию участников конфликта на свои интересы и нужды и/или на интересы и нужды другой стороны. По Дойчу, конструктивный процесс разрешения конфликта, в сущности, подобен эффективному кооперативному процессу, тогда как де-Глава 9. Разрешение конфликтов: конфликтологическая традиция 3 4 3 структивный процесс подобен процессу кон курентного взаимодействия. Соответственно для понимания конструктивного или деструк тивного процессов развития и разрешения кон фликта могут использоваться данные о стра тегиях поведения участников конфликта. Любое взаимодействие, любой диа лог партнеров предполагает нахожде ние «общего языка», который является результатом достижения понимания. Ю. Хабермас Дж. Рубин, развивающий представление о возможности снятия конфлик та с помощью простого соглашения, основанного скорее на взаимных догово ренностях, чем на изменении внутренних установок, считает, что для дости жения такого соглашения в конфликте не обязательны кооперация или кон куренция участников, но вполне может использоваться то, что в литературе по конфликтологии часто называется «индивидуалистической ориентацией»: ориентация на достижение своих целей и понимание того, что другой также придерживается подобной стратегии, и попытки соединить усилия в реализа ции собственных интересов. Рубин называет это не чистым индивидуализ мом и не кооперацией, но скорее сплавом того и другого. Успешное достижение соглашения перестает определяться исключитель но приоритетом доброжелательных установок и взаимного доверия или, на против, навыками соперничества и желанием победить. Все, что необходимо, как считает Рубин, — это найти путь достижения своей цели, оставляя «дверь открытой» для дальнейших соглашений, чтобы другой мог сделать то же са мое (Rubin, 1989). Безусловно, данный перечень факторов, определяющих возможности управления конфликтов, хотя и содержит наиболее важные из них, не явля ется исчерпывающим. Например, Рубин указывает на такой существенный фактор, как «зрелость» конфликта. Под этим он понимает такую стадию конфликта, когда все участники готовы принимать свой конфликт серьезно и хотят сделать все, чтобы его прекратить. Часто люди недостаточно мотиви рованы, чтобы работать с конфликтом, и могут считать его делом времени в надежде, что все переменится в их пользу. Типично, считает Рубин, что лю ди не садятся за стол переговоров, пока не дойдут до «мертвой точки», когда уже никто не верит, что что-то может быть достигнуто с помощью давления и принуждения. Бесполезно срывать плоды с дерева, пока они не созрели, так же как и ждать слишком долго. Существует «правильное» время для перего воров, и его необходимо найти. Можно, однако, помочь в создании нужного момента. Лучший способ, по мнению Рубина, — это добиться того, чтобы каждая из сторон понимала, что в сотрудничестве они больше достигнут, чем потеряют (Rubin, 1989). ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ, по мнению Л. Гринхелга, мо гут быть описаны с помощью следующего перечня измерений, позволяющих диагностировать «трудные или легкие для разрешения» особенности кон фликта (табл. 9.1). Прежде всего, это предмет спора — является ли он «делом принципа» или затрагивает отдельные разногласия сторон. Отступление от собственных 3 4 4 Часть III. Разрешение конфликтов принципов является трудным делом, поэтому в той степени, в какой кон фликт связан с отдельными разногласиями сторон, он легче поддается конст руктивному разрешению. Далее следует то, что автор называет «размер ставок» — какова ценность того, что может быть потеряно участником конфликта в случае неудачного для него исхода. Гринхелг считает, что люди могут преувеличивать реальную ценность «ставки», если они вовлечены в противоборство с ориентацией на выигрыш или если исход конфликта может стать прецедентом для последу ющих ситуаций. Следующий фактор — это характер и степень взаимозависимости участ ников в данном конфликте. Связывает ли участников «строгое соперничест во», когда выигрыш одной стороны означает проигрыш другой, в связи с чем возникает жесткая тенденция следовать только своим интересам, или же мо жет быть найдено решение, при котором стороны могут обоюдно выиграть от решения конфликта. Отношения по типу нулевой суммы (одна сторона вы игрывает за счет другой) делают конфликт трудноразрешимым. На возможности разрешения конфликта влияет и характер отношений сторон, являются ли они эпизодическими, например ограниченными только данной конкретной ситуацией (т. е. представляют собой «одиночную тран закцию»), или участников конфликта связывают длительные отношения. По следнее обстоятельство, по мнению автора, будет способствовать более ус пешным поискам решения. Следующий фактор — структура сторон. Поскольку Гринхелг рассматри вает организационные конфликты, стороны которых в описываемом им кон тексте чаще представлены группами, он считает, что важной с точки зрения Глава 9. Разрешение конфликтов: конфликтологическая традиция 3 4 5 легкости/трудности разрешения конфликта является такая характеристика, как наличие сильных лидеров у противостоящих сторон. Сильный лидер спо собен объединить своих сторонников для принятия соглашения. Автор ссыла ется на опыт работы с профсоюзами в ситуациях принятия решений по орга низационным нововведениям. Сильные лидеры могут занимать жесткую позицию в переговорах и вести жесткий «торг», но обеспечивают выполнение принятых соглашений. В случае слабого лидера его позиция может оспари ваться несогласными с ним членами группы, в результате чего противостоя ние изменениям и конфликты на этой почве могут приобрести хронический характер. На степень легкости/трудности разрешения конфликтной ситуации влия ет участие третьей нейтральной стороны, пользующейся доверием конфлик тующих сторон. Даже если эта третья сторона активно не вовлечена в диалог между участниками конфликта, само ее присутствие способно сдерживать некоторые деструктивные проявления, прежде всего эмоционального харак тера, в конфликтном взаимодействии сторон. Позитивное влияние потенци ально будет тем более сильным, чем более престижной, влиятельной, вызы вающей доверие и нейтральной является третья сторона. Следующий фактор, как его называет автор, — «воспринимаемый про гресс конфликта». Существует ли возможность равной «цены» конфликта для обеих сторон или же одна из них чувствует себя более пострадавшей? По следнее обстоятельство затрудняет поиск выхода. Как пишет Гринхелг, «лю ди не хотят выпутываться, пока они думают, что еще "кое-что должны" дру гой стороне. Хотя этот счет и определяется субъективно, стороны хотят быть убеждены, что общий счет примерно равный и что каждый уже достаточно пострадал» (Greenhalgh, 1986). Применительно к МЕЖГРУППОВЫМ КОНФЛИКТАМ Крисберг под черкивает значимость для эскалации или деэскалации конфликта таких фак торов, как 1) внутригрупповые условия, связанные с процессами, идущими в самой группе, которые оказывают влияние на степень согласия или разногла сия членов группы относительно ключевых проблем конфликта; 2) характер взаимодействия сторон — их действия могут быть провоцирующими и вы зывающими усиление конфликта или, напротив, смягчающими противостоя ние и уменьшающими эскалацию; 3) присоединение к конфликту участников, не являющихся его непосредственными сторонами, но заинтересованных в его ограничении или в защите собственных интересов, что также влияет на ослаб ление или усиление конфликта (The Social Science Encyclopedia, 1985, p. 148). Наконец, если говорить о завершении конфликта, то, как отмечает Козер, важнейшим фактором успешного его окончания является согласие сторон от носительно символов, означающих победу или поражение сторон или же символов окончания конфликта. Если, по его мнению, такие общие представ ления или символы отсутствуют, это затрудняет разрешение конфликта, и то гда, например, война может быть завершена только с полной капитуляцией или уничтожением противника (Coser, 1967, р. 37). Возможность разной ин-3 4 6 Часть III. Разрешение конфликтов терпретации «победы» легко проиллюстрировать современными примерами. Завершение ряда военных действий между двумя враждующими странами связывалось одной из них с успешным достижением поставленных ею воен ных целей, тогда как другая сторона объясняла их окончание собственной по бедой над врагом, не пожелавшим встретиться лицом к лицу в честном бою. Анцупов и Шипилов, обобщая результаты различных исследований и прак тического опыта, называют следующие факторы, оказывающие влияние на процесс успешного завершения конфликтов: отсутствие дефицита времени при принятии решений; участие в переговорном процессе третьих нейтраль ных лиц; своевременность в разрешении конфликта, работа с ним на ранних стадиях; равновесие сил, относительное равенство их возможностей; высокий уровень общей культуры участников конфликта; единство ценностей, согла сие конфликтующих сторон относительно приемлемого решения; наличие опыта решения проблем у участников конфликта или хотя бы одного из них; хорошие отношения между сторонами до начала конфликта (Анцупов, Ши пилов, 1999, с. 473-474).
Ви переглядаєте статтю (реферат): «Стратегии управления конфликтом.» з дисципліни «Психологія конфлікту»
