Статистика
Онлайн всього: 4 Гостей: 4 Користувачів: 0
|
 |
Шпаргалки! - Фінансовий менеджмент |
|
Пошук по сайту
Пошук по сайту |
Головна » Шпаргалки! - Фінансовий менеджмент
Оперативне планування
Планування вважається головною функцією менеджменту загалом і антикризового зокрема. В оперативних планах відображаються конкретні засоби реалізації стратегічних цілей підприємства. Проблема полягає в тому, що на багатьох підприємствах відсутнє планування як таке. У рамках антикризових заходів на таких підприємствах слід провести роботу щодо впровадження дієвої системи стратегічного та оперативного планування.
Прийняття рішення та реалізація планів
Після затвердження відповідних планів, здійснення санаційного аудиту (у разі необхідності) проводиться робота щодо реалізації антикризових заходів. Реалізуючи антикризові заходи, слід ураховувати можливість загострення конфлікту інтересів. У цьому зв'язку надзвичайно важливе значення як зв'язуюча ланка між керівною та керованою системами набуває контроль. У рамках антикризового менеджменту потрібно запроваджувати зовнішній та внутрішній контроль. Результати контролю оформляють у вигляді звіту (рапорту) про виконання антикризових заходів. Аналіз відхилень при цьому відображається у формі діаграм, графіків, рисунків. У звітах поряд із фіксацією відхилень пояснюються їх причини та формулюються пропозиції щодо корекції планів чи вдосконалення фінансово-господарської діяльності.
127. Постановка цілей та розробка антикризової стратегії.
Антикризова стратегія визначає основні немонетарні та монетарні цілі змін, що плануються на підприємстві, а також загальні механізми досягнення зазначених цілей (концепція антикризової діяльності). Антикризовий фінансовий менеджмент, формулюючи цільові орієнтири та розробляючи антикризову фінансову стратегію, значною мірою повинен спиратися на функціональний та методологічний інструментарій контролінгу, а також враховувати вимоги законодавства про банкрутство, яке визначає механізми фінансової санації та банкрутства підприємств. Розробляючи антикризову стратегію, спочатку слід визначитися з двома концептуальними питаннями:
— режим антикризового управління у досудовому порядку чи реалізація антикризових заходів у рамках провадження справи про банкрутство?
— санація за збереження існуючої організаційно-правової форми чи на основі реорганізації підприємства?
Від характеру відповіді на ці питання залежнії, стратегія і тактика антикризового фінансового менеджменту, монетарні та немонетарні цілі. Головною немонетарною метою є подолання кризи па підприємстві, нейтралізація причин її виникнення та забезпечення життєдіяльності суб'єкта господарювання в довгостроковому періоді. У рамках досягнення цієї мети мають бути створені фінансові умови для своєчасного і повного погашення вимог кредиторів.
Досягнення цього завдання можна забезпечити завдяки виконанню комплексу цілей монетарного характеру, зокрема, за такими напямами:
— прибуток та рентабельність:
— операційний, інвестиційний га фінансовий Саsh-flow
— ліквідність та платоспроможність;
— вартість п-ва.
Для забезпечення логічного взаємоузгодження, координації сукупності монетарних та немонетарних цілей слід побудувати дерево цілей підприємства — структурну декомпозицію основної стратегічної цілі у вигляді багаторівневої системи підцілей.
128. Нетрадиційні аспекти антикризового фінансового менеджменту.
129. Оцінка ймовірності банкрутства підприємства.
Прогнозування банкрутства на підприємстві здійснюється в рамках системи раннього прогнозування та реагування. Ця система є інструментом антикризового управління підприємством. З її допомогою керівництво підприємства отримує інформацію про потенційну загрозу діяльності (як із внутрішнього, так і зовнішнього середовища). Основним методом прогнозування банкрутства є дискримінантний аналіз. Він базується на дослідженні фінансових показників великої кількості підприємств (тих, які вже збанкрутіли, та тих, які успішно продовжують діяльність). При цьому обирається ряд показників, для яких визначається питома вага у дискримінантній функції. Вагомість факторів може залежати від галузі підприємства, рівня інфляції, інших макро- та мікроекономічних факторів. В залежності від розміру інтегрального показника дискримінантної функції робиться висновок про віднесення підприємства до групи банкрутів чи навпаки. На основі цього підходу розроблено багато функцій для визначення можливості банкрутства. Серед них є тест Тамарі, модель Альтмана, модель Спрінгейта. Найвідомішою є модель Альтмана. На практиці вона має найбільшу імовірність точності прогнозування банкрутства підприємства. Ця модель є п’ятифакторною. Факторами є показники фінансового стану. Серед них: відношення обсягу продажу до загальної вартості активів, чистого доходу до загальної вартості активів та ін. Модель Спрінгейта враховує вплив 19-и фінансових показників. На основі різних методик прогнозування банкрутства розрахована універсальна дискримінантна функція. Вона залежить від 3-х показників. Її значення показує стан підприємства за такою шкалою: Z>2 – підприємство є фінансово стійким, 10 – підприємство є напівбанкрутом.
130. Оцінювання ймовірності фінансової кризи підприємства на основі дискримінантного аналізу.
131. Фінансова санація як складова антикризового управління.
Фінансова санація підприємства – це інструмент антикризового фінансового управління. Він використовується, коли підприємство вже стоїть на межі банкрутства та потребує заходів для відновлення нормального фінансового стану. Метою санації є покриття поточних збитків, яких зазнало підприємство та усунення причин їх виникнення, підвищення ліквідності та платоспроможності підприємства, мобілізація активів та зменшення зобов’язань. Санація проводиться за трьома етапами: 1)Розробка плану санації. Виконується консалтинговими компаніями та управлінськими службами підприємства за дорученням власників або керівників. 2)Проведення санаційного аудиту. Його метою є визначення санаційної спроможності підприємства, тобто визначення наявності у підприємства організаційних, фінансових, технічних можливостей, які роблять можливим проведення санації та відновлення нормальної діяльності. 3)Управління проведенням санації. На цьому етапі важливим є забезпечення ефективного управління санацією. Як правило, необхідно змінити керівництво компанією, адже саме воно призвело до виникнення такого стану. Всі рішення та заходи, які проводяться в ході санації приймаються на основі визначеної санаційної спроможності підприємства. Основним завданням менеджменту в ході санації є пошук фінансових джерел для її забезпечення. За однією із класифікацій санація може бути профінансована без залучення додаткових фінансових ресурсів на підприємство (за рахунок власних резервів) та із залученням додаткового капіталу. В першому випадку санація здійснюється у таких формах: зменшення номінального капіталу підприємства, конверсія власності у борг, конверсія боргу у власність, пролонгація заборгованості, добровільне зменшення заборгованості, самофінансування. В другому випадку: альтернативна санація (акціонери роблять внески із збереженням вартості їх акцій на попередньому рівні, або зниження номінальної вартості акцій), безповоротна фінансова допомога власників або персоналу, емісія облігацій, залучення позик.
132. Реструктуризація підприємства в системі антикризового управління фінансами.
Реструктуризація підприємства – це здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зміну форм власності, управління, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску, підвищенню ефективності виробництва. Процес її здійснення викладається у плані реструктуризації. Розробка цього плану базується на проведенні аналізу фінансово-господарського стану п-ва. В плані повинні міститися обґрунтування доцільності реструктуризації, запропоновані заходи, необхідні витрати на її проведення та їх джерела. До джерел коштів на проведення реструктуризації відносяться: власні кошти підприємства (самофінансування), за допомогою кредиторів, фінансова участь персоналу п-ва, державна фінансова підтримка. Виділяються такі форми реструктуризації: 1)Реструктуризація виробництва – передбачає внесення змін в організаційній та виробничо-господарській сферах п-ва з метою підвищення його рентабельності та конкурентоспроможності. В рамках цього виду реструктуризації проводяться такі заходи: зміна керівництва, впровадження нових форм управління, зменшення витрат на виробництво, скорочення чисельності персоналу. 2)Реструктуризація активів – включає заходи, результатом яких є зміни в складі та структурі активів п-ва. Заходи: продаж зайвої частини активів, продаж окремих підрозділів п-ва, зворотний лізинг, рефінансування дебіторської заборгованості. 3)Фінансова реструктуризація - пов'язана зі зміною структури та розмірів власного та позичкового капіталу, а також зі змінами в інвестиційній діяльності підприємства. Включає такі заходи: реструктуризація заборгованості перед кредиторами, одержання додаткових кредитів, збільшення статутного фонду, заморожування інвестиційних вкладень. 4)Реорганізація - передбачає повну чи часткову зміну власника статутного фонду, створення нових юридичних осіб або організаційно-правової форми п-ва. Вона здійснюється у таких формах: злиття, приєднання, поділ п-ва, виділення, перетворення.
133. Організаційно-фінансове забезпечення реструктуризації підприємств
Реструктуризація підприємства – це здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зміну форм власності, управління, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску, підвищенню ефективності виробництва. Процес її здійснення викладається у плані реструктуризації. Розробка цього плану базується на проведенні аналізу фінансово-господарського стану п-ва. В плані повинні міститися обґрунтування доцільності реструктуризації, запропоновані заходи, необхідні витрати на її проведення та їх джерела. До джерел санації відносяться: власні кошти підприємства (самофінансування) та зовнішні джерела (власники п-ва, кредитори п-ва, фінансова участь персоналу, державна фінансова підтримка). До власних (внутрішніх) джерел коштів можна віднести: 1) реструктуризація активів (продаж об’єктів, які безпосередньо не приймають участь у виробництві продукції, зворотний лізинг, здача в оренду, рефінансування дебіторської заборгованості). 2)зменшення витрат – заморожування інвестиційних вкладень, зменшення валових витрат. 3)збільшення виручки від реалізації (активізація маркетингової політики). Зовнішні джерела: 1)Власники п-ва. Фінансування може відбуватися шляхом викупу частини паїв у власників за ціною нижчою від номінальної, збільшенням статутного фонду і додатковою емісією акцій, кредитування власниками п-ва. В першому випадку в основному фінансується зменшення збитків, адже в цьому випадку підприємство не отримує реальних грошей. 2)Участь кредиторів у покращенні фінансового стану п-ва. Здійснюється у таких формах: пролонгація та реструктуризація наявної заборгованості, повна або часткова відмова від своїх вимог, надання додаткових кредитних коштів. Це джерело можна використати лише якщо кредитори отримають більшу вигоду від реструктуризації ніж від ліквідації п-ва. 3)Фінансова участь персоналу підприємства. Вона здійснюється в таких формах: відстрочка або відмова від винагороди за виробничі результати, надання працівниками позик, купівля працівниками акцій даного підприємства. 4)Державна фінансова підтримка. Держава може підтримувати підприємства, продукція яких є суспільно необхідною. Така підтримка може відбуватися у 2-формах: пряме бюджетне фінансування, коли підприємству надаються бюджетні позики, субсидії, дотації; непрямі форми державного впливу (через надання пільг в оподаткуванні).
134. Фінансова реструктуризація підприємства.
135. Оцінка ефективності антикризового фінансового управління
|
|
|
