ДИПЛОМНІ КУРСОВІ РЕФЕРАТИ

Статистика






Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0



ИЦ OSVITA-PLAZA

Матеріали для курсової

Головна » Матеріал » Медицина » Медичний менеджмент

Ротація кадрів як форма руху, підвищення кваліфікації
23.12.2015, 00:18
Вступ………………………………………………………………………..... 3
1. Розробка та реалізація кадрової політики медичного закладу……. 5
2. Ротація кадрів як форма руху, підвищення кваліфікації………….. 11
3. Нормативне регулювання питань переміщення, переведення на іншу посаду, роботу…………………………………………………………
13
4. Переведення на нове місце роботи (нову посаду) в контексті процесу планування кар’єри працівника………………………………..
15
Висновки…………………………………………………………………….. 17
Список використаної літератури ………………………………………... 20
Додатки………………………………………………………………………. 21

ВСТУП
Сучасний стан здоров’я населення України характеризується несприятли​вою демографічною ситуацією, високими показниками смертності осіб праце​здатного віку, скороченням середньої тривалості життя, що вимагає покращення системи організації охорони здоров’я.
На сьогодні медична галузь має суттєві недоліки:
— відсутність чіткого розмежування завдань первинного, вторинного та тре​тинного рівнів медико-санітарної допомоги і, як наслідок, невиправдане дублювання функцій і завдань;
— недостатнє забезпечення надання невідкладної медичної допомоги;
— погано організована швидка медична допомога;
— нескоординоване управління рівнями медичної допомоги;
— недостатньо розвинута первинна медико-санітарна допомога;
— невиправдано сформовані і неефективно працюючі відділення, орієн​товані на виконання плану ліжко-днів;
— недостатнє забезпечення медичних закладів діагностичною і лікуваль​ною апаратурою та обладнанням;
— розпорошеність медичних кадрів, що за рядом позицій приводить до їх не​достатньої кваліфікації;
— недостатня та неефективна реалізація кадрової політики медичних закладів, через що втратилася можливість у медичних кадрів підви​щувати кваліфікацію за допомогою ротації..
Зарубіжний досвід показує, що сучасних умовах особливе значення має кожен працівник, зростає вплив якості його праці в кінцеві результати всього підприємств, у зв’язку з чим моральне та матеріальне стимулювання, соціальні гарантії повинні бути основним аспектом кадрової політики, що проводиться в організаціях. Виплата надбавок і система участі працівників у розподілі прибутку повинні забезпечити високий рівень їх зацікавленості в кінцевих результатах діяльності організації. Щоб активно керувати персоналом, потрібно забезпечити постійний обмін інформацією між різними рівнями управління з кадрових питань. Кадрову політику проводять на всіх рівнях управління: вище керівництво, лінійні керівники та служби управління персоналом.
Англійський спеціаліст у сфері кадрового менеджменту Д. Грест вважає, що кадрова політика організації повинна забезпечити:
організаційну інтеграцію – вище керівництво і лінійні керівники приймають розроблену та добре скоординовану стратегію управління людськими ресурсами як „свою власну” і реалізують її у своїй оперативній роботі, тісно взаємодіючи з функціональними службами;
високий рівень відповідальності всіх працівників, під яким розуміють як ідентифікацію з базовими цінностями організації, так і наполегливу, індуктивну реалізацію визначених цілей у практичній роботі;
функціональність – варіантність функціональних завдань, передбачає відмову від традиційного, жорстокого розмежування різних видів робіт, а також використання різноманітних форм трудових контрактів (повна, часткова і погодинна зайнятість);
структурність адаптація до безперервного навчання, організаційних змін, гнучкість організаційно-кадрового потенціалу, висока якість роботи і її результатів, умов праці (робоча обстановка, зміст роботи, задоволеність робітника).
Очевидно, що для реалізації такої кадрової політики потрібна нова когорта менеджерів у сфері роботи з медичним персоналом.

1. Розробка та реалізація кадрової політики медичного закладу
Кадрова політика підприємства здійснюється стратегічними й оперативними системами.
Завдання кадрової стратегії включають: підняття престижу підприємства, дослідження атмосфери усередині підприємства, аналіз перспектив розвитку потенціалу робочої чинності в даному регіоні, узагальнення й попередження причин звільнень із роботи й ін. Складовими частинами розробки кадрової стратегії підприємства є:
1. Планування потреби в кадрах. Організаційний аналіз, аналіз існуючих посад, потреба в нових посадах, кількісне і якісне кадрове планування, оцінка посад, положення штатів співробітників.
2. Навчання й підвищення кваліфікації. Підвищення загальноосвітнього й професійного рівня, навчання в процесі роботи, ротація по посадах, стажування, самоосвіта й ін.
3. Система регулювання. Цілеспрямоване керівництво, оцінка виконаної роботи, оцінка можливостей (здатностей) працівників, планування спадкоємності (трудові династії), планування службового росту.
4. Оплата праці. Загальна сукупність всіх видів оплати, оплата по обсязі й успішності виконаної роботи, оплата залежно від займаної посади, соціальне забезпечення й ін.
Повсякденна реалізація кадрової стратегії лежить в оперативній області керування кадрами. Стратегічне й оперативне керування персоналом на підприємстві здійснює менеджер по кадрам і лінійним керівникам. При цьому менеджер по кадрам є головним носієм і розповсюджувачем підприємницької культури, а лінійний керівник відповідає за своїх співробітників, вивчає положення справ в організації, дає висновок й інформує керівництво. [8, с. 89].
Сучасне комплектування підприємства кадрами й реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливим без чіткого кадрового планування. [11, с. 228].
Кадрове планування – це система комплексних рішень і заходів з реалізації цілей організації і кожного працівника, яка дозволяє:
забезпечити організацію персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць;
підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному так і в майбутньому періодах;
забезпечити високий рівень кваліфікації працівників;
забезпечити активну участь працівників в управлінні організацією.
Планування персоналу є складовою частиною загальних планів організації. Визначення потреб у персоналі є початковим етапом кадрового планування, на основі якого визначають:
скільки працівників, якої кваліфікації і не якому місці будуть потрібні;
які вимоги ставляться до тих чи інших категорій працівників;
як буде проводитись забезпечення або скорочення персоналу;
як буде використовуватись персонал, умови його праці;
які будуть затрати на заплановані кадрові заходи.
В рамках планів визначають поточну та довгострокову потребу в кадрах.
Поточна потреба – це потреба в кадрах на даний час, що пов’язана з рухом персоналу, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпусками по нагляду за дитиною.
Довгострокова потреба – це потреба в персоналі на майбутні періоди. Це потреба визначається за даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі вікової структури, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміни виробничої програми. [10, с.60-61].
Процес планування має своє логічне завершення в плані. План – це фізичний документ, в якому сконцентрована система взаємопов’язаних показників прогнозу розвитку організації для досягнення поставленої мети.
Залежно від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування:
стратегічне (перспективи);
тактичне (середньострокове);
поточне (оперативне).
На стратегічному рівні визначають довгострокові, розраховані на 10-15 років цілі підприємства, напрями його розвитку, враховуючи загальну ситуацію на ринку праці, тенденції розвитку народного господарства в цілому. Встановлюються трудові, фінансові, матеріальні ресурси, необхідні для досягнення цілей організації. Обирається метод (стратегія) досягнення цих цілей. Оформлюють результати стратегічного планування у вигляді концепцій і програм розвитку, протоколів намірів.
На тактичному рівні загальні цілі конкретизуються на коротший період – 2-5 років, і відповідно до поставлених завдань залучаються необхідні ресурси. Строк у 2-5 років зумовлений тим, що він співвідноситься із тривалістю проектування й освоєння нової техніки, технології, реконструкції і технічного переобладнання, розв’язку масштабних задач по соціальному розвитку підприємства.
Результати тактичного планування оформлюють, як правило, документом економічного і соціального розвитку підприємства. Плани реалізації конкретних підприємницьких проектів на тактичному рівні (плани реконструкції, впровадження нових технологій, створення підприємств тощо), які вимагають залучення до цих процесів інвестицій, розробляють у фірмі „Бізнес-планів”.
На оперативному рівні розв’язуються поточні завдання, які висуваються кон’юнктурою ринку, і, відповідно, плани розробляють в межах року. В річних планах завдання тактичного планування конкретизуються на основі вивчення руху персоналу, потреб виробництва. Планові розрахунки проводяться, як правило, у квартальному розрізі. [10, с.66].
Безумовна вимога полягає в тому, що планування навіть нагальних завдань не повинно суперечити стратегічним і тактичним цілям підприємства.
В рамках термінових планів з персоналу виділяють такі їх види:
1. План з питань комплектування та використання персоналу, в який включаються план руху персоналу, в межах якого вирішуються такі практичні завдання:
орієнтація залучених працівників на заняття тих чи інших посад чи робочих місць;
оволодіння знаннями тих спеціальностей і професій, до яких вони мають здібності;
укомплектування вакансій кадрами потрібної кваліфікації, з врахуванням їх специфіки;
створення системи професійного переміщення, яка враховує вік, стан здоров’я та інтелектуальні можливості особистості.
Планування роботи з персоналом, який звільнюється, ґрунтується на класифікації видів звільнення. Критерієм класифікації є міра звільнення за ініціативою працівника, за ініціативою роботодавця або адміністрації, у зв’язку з виходом на пенсію.
2. План підготовки кадрів у зв’язку зі звільненням і переміщенням персоналу включає такі розділи:
визначення кількості звільнених і рівень їх кваліфікації;
встановлення часу, в рамках якого буде проходити звільнення;
виявлення кандидатур на переміщення в рамках підрозділів або підприємства;
регламентація способів матеріального стимулювання добровільного чи дострокового звільнення;
визначення відповідальних за виконання запланованих заходів.
Для забезпечення потрібного виробництва в план підготовки включають:
характеристику вимог до робітників;
розрахунок потреб у персоналі;
джерела задоволення тимчасової потреби в кадрах;
напрями і форми підвищення кваліфікації;
величину потрібних витрат.
3. Планування ділової кар’єри службово-професійного переміщення – це складання планів горизонтального і вертикального або робочих місць, починаючи з початку прийняття працівника і до його звільнення з роботи. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткотерміновий період і на перспективу, але і яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі.
4. Планування продуктивності та заробітної плати.
5. План заходів з удосконалення структури зайнятості може включати такі програми:
впровадження сучасних принципів і методів організації та управління;
зміни організаційної структури;
освоєння нових технологій.
6. Планування витрат на персонал, куди включають:
основну та додаткову заробітну плату;
відрахування на соціальне страхування;
витрати на відрядження та службові роз’їзди;
витрати на професійний розвиток;
придбання спецодягу тощо.
Все це дає нам зобразити структуру кадрового планування в організації на прикладі рис. 1.1. (Додаток 1)
Кадрове планування реалізується шляхом здійснення взаємопов’язаних заходів, що об’єднуються в оперативному плані роботи з персоналом.

Структура типового оперативного плану роботи з персоналом наведена на рисунку. 1.2. (Додаток 2)
Для розробки оперативного плану роботи з персоналом потрібно за допомогою анкет, які спеціально розроблені, зібрати таку інформацію:
відомості про постійний склад персоналу (приз віще, ім’я по-батькові, місце проживання, вік, час вступу на роботу тощо);
дні про структуру персоналу (кваліфікація, статево-вікова структура, питома вага інвалідів, питома вага робітників, службовців, управлінців);
плинність кадрів;
витрати часу через простої, хвороби;
дані про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в одну, декілька змін, у нічну зміну, тривалість відпуски);
заробітна плата робітників і службовців )її структура, додаткова заробітна плата, надбавки, оплата за тарифами і вище тарифів).
Планування потреби в персоналі є початковою стадією в процесі кадрового персоналу і ґрунтується на даних кількості робочих місць, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатного розкладу і плані заміщення вакантних посад, після чого розробляються плани використання, розвитку, скорочення персоналу і планування витрат на персонал. [13, с. 67].
Таким чином, для підвищення ефективності кадрової політики вітчизняним підприємствам слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:
1) кадрове планування, яке відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається.
2) аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання, які дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади.
3) система стимулювання, яка дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.
4) оргкультура, тобто порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями.
5) система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу, яка полягає в забезпеченні їх легкого входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.
Керівництву будь-якого підприємства слід також більше уваги приділяти такому заходу як планування кар'єри робітника, яке орієнтоване на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців. Цей процес полягає у зіставленні потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового росту.
Важливим напрямком підвищення компетентності і кваліфікації працівників підприємства є посадова ротація, яка передбачає горизонтальне переміщення, яке дозволяє спеціалістам накопичувати досвід роботи, полегшує комунікацію із колегами інших підрозділів, сприяє ефективнішому використанню неформальних комунікацій, дозволяє усвідомити та проаналізувати проблеми інших виробничих та функціональних підрозділів.

2. Ротація кадрів як форма руху, підвищення кваліфікації
Ротація кадрів (від лат. rotare — обертатися) — процедура призначення, за якою місце роботи і посада певного медичного працівника можуть змінюватися у межах горизонтального переміщення. Горизонтальне переміщення означає перехід працівника в іншу функціональну сферу діяльності або виконання певної службової ролі на посаді, яка не має формального закріплення в організаційній структурі (роль керівника, тимчасової цільової групи), чи розширення і ускладнення в межах своєї​ посади. Ротація кадрів буває довгостроковою і короткостроковою. При довгостроковій співробітника переводять на нову посаду такого ж рівня чи в інший територіальний підрозділ на декілька років. При короткостроковій медичний працівник, відпрацювавши на іншій посаді такого ж рівня від декількох днів до декількох місяців, повертається на колишнє робоче місце.
Таким чином, ротацію медичних кадрів визначають як проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи з метою підвищення його кваліфікації.
Ротація по службі відбувається як: переміщення керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року (знайомство з різними сторонами діяльності, із взаємозв'язком між цілями різних підрозділів).
Застосування ротації кадрів в закладах охорони здоров’я надає такі переваги:
1) можливість реалізації програми розвитку медичних працівників, бо за рахунок послідовної ротації співробітник отримує уявлення про роботу інших підрозділів закладу, отримує можливість набути нових знань і навичок;
2) можливість використання короткострокової ротації кадрів у процесі підготовки кадрового резерву;
3) можливість утримання цінних співробітників і підвищення їх мотивації, що є ефективним в тому випадку, коли в медичному закладі не існує можливості забезпечити призначення працівника на більш високу посаду або співробітник не бажає обіймати керівну посаду;
4) можливість підготовки співробітників для новостворюваних підрозділів.
Для того щоб процес ротації був ефективним, необхідно дотримуватися таких умов:
1) цей процес повинен бути добровільним;
2) для здійснення ротації необхідна наявність вакансій, тому має існувати чітко прописаний механізм, що дозволяє при необхідності звільняти робочі місця;
3) необхідно заздалегідь оповіщати керівника медичного закладу про втрату підлеглого в результаті ротації і про необхідність готувати заміну;
4) керівництво медичного закладу повинно здійснювати підтримку співробітника на новому місці, поділяючи з ним відповідальність за переміщення.
Управління просуванням по службі дають людям можливість сприймати їхню роботу в організації як "серію переміщень по різних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості". А результатом є:
підвищення відданості інтересам медичної організації;
підвищення мотивації;
підвищення продуктивності праці;
зменшення плинності медичних кадрів;
повніше використання здібностей медичних працівників.

3. Нормативне регулювання питань переміщення, переведення на іншу посаду, роботу
Ротація кадрів сприяє оновленню кадрового потенціалу, створенню дієвого кадрового резерву для зайняття високих посад та посад керівного складу підприємств, організацій та установ, оперативному маневруванню кадровими ресурсами і тому повинна бути врегульована нормами чинного законодавства.
Раніше в діючому трудовому законодавстві було передбачено різні юридичні форми оновлення та покращення складу робітників та службовців: вивільнення, просування, ротація, переведення та інші (10(.
Термін „ротація” означає службове переміщення державних службовців, в тому числі тих, що працюють в медичних установах та організаціях. Але поняття „ротація” рідко застосовується на практиці, а більше застосовуються поняття переведення або переміщення на іншу роботу. Інколи в державних установах керівників підприємств, установ, організацій можуть переводити на інше підприємство в порядку ротації, а самого механізму щодо даного виду переведення в чинному КЗпП України ще досить не передбачено. Правове положення медичних працівників також не містить механізму здійснення ротації кадрів.
Ст.32 КЗпП України передбачає, що переведення на іншу роботу на тому ж підприємстві, в установі, організації, а також переведення на роботу на інше підприємство, в установу, організацію або в іншу місцевість, хоча б разом з підприємством, установою, організацією допускається тільки за згодою працівника. Але дана норма не містить особливостей проведення переведень чи переміщень у вигляді ротації. На нашу думку, якщо ротація в сучасний період стала поширеним явищем, то бажано щоб в діючий КЗпП України були внесені додаткові норми, які б передбачали порядок зміни умов трудового договору (контракту) як для державних службовців так і для інших, в тому числі медичних, працівників.
Аналізуючи поняття «ротація» можна зробити таких висновок, що ротація – це переміщення, а згідно з ст.32 КЗпП України переміщення проводиться без згоди працівника, то медичних працівників можна переміщувати з одного структурного підрозділу в інший без їх згоди. Як переведення так і переміщення можуть здійснюватися в інтересах підприємства, установи, організації, так і в інтересах працівника, тобто ротація здійснюється в інтересах держави і вона повинна стати невід’ємною складовою системи роботи з кадрами у сфері як державної служби, так і на підприємствах, установах, організаціях ефективним засобом формування дієвого кадрового резерву.
Підсумовуючи вищевикладене вважаємо, що в чинному трудовому законодавстві бажано внести доповнення, а саме що ротація кадрів – це особливий вид переведення працівників на іншу роботу, який повинен проводитись тільки за згодою працівника, як у переведенні в іншу медичну організацію, так і в інший відділ тієї ж медичної установи, а також містити гарантії для медичних працівників, які змінили своє місце роботи в порядку ротації, щоб вона не мала негативного впливу на економічний та психологічний стан переведених на нове місце роботи.

4. Переведення на нове місце роботи (нову посаду) в контексті процесу планування кар’єри працівника
Планування кар’єрного росту необхідно для того, щоб залучити та
утримати кваліфікованих працівників. На Заході в деяких професійних колах вважають корисним міняти компанію кожні 2-5 років. Ця тенденція особливо відчутна була у середині та наприкінці 1990-х років, під час буму Інтернет-компаній, коли деякі ринки праці, розростаючись, мали великий попит на спеціалістів-професіоналів. У зв’язку з цим менеджер чи спеціаліст накопичував досвід роботи в різних компаніях. На підприємствах України такий досвід залучено тільки частково, тому єдиним шляхом вдосконалення та збільшення професійної задоволеності є система планування та розвитку кар’єрного росту. Розвиток кар’єри забезпечує: [9]
утримання, розвиток та збереження компанією спеціаліста, який необхідний для її росту;
розширення обов’язків та ріст повноважень, задоволеності від праці.
Важливим аспектом планування кар’єрного росту є планування кадрового резерву. Більшість менеджерів з планування кар’єрного росту викликає визначеними змінами ситуації на підприємствах та в організаціях медичного профілю, наприклад:
Відкриття нового філіалу або офісу.
Перехід провідного спеціаліста в іншу організацію.
Для його утримання керівництво може переглянути компенсаційний пакет та розширити зону відповідальності.
Трудовий шлях окремого працівника включає періоди як зростання, так і занепаду. При плануванні розвитку кар’єри доцільно дотримуватись таких принципів: результативність роботи; компетентність і потенційні можливості працівника; здатність добре організувати формальний бік справи; винагорода умінь, навичок – тобто дочекатися свого часу і отримати заплановане; загальні здібності. Дотримання цих принципів сприяє створенню нормального клімату в колективі, покращенню становлення правильного відношення до праці і розвитку компанії в цілому.
Розвитком кар’єри називають ті дії, які здійснює працівник для реалізації свого плану. Планування кар’єри проводиться з початку роботи працівника в організації і закінчується з його звільненням. Планування і управління розвитком кар’єри вимагає від організації і працівників зусиль і разом з тим надає цілий ряд переваг як працівнику, так і організації. Планування кар’єри – це визначення цілей розвитку працівника і шляхи їх реалізації. Планування кар’єри передбачає наукове обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів обіймання певної посади з урахуванням побажань і особистих якостей працівника. Реалізація плану розвитку кар’єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток працівника, тобто, набуття ним потрібної для обіймання бажаної посади кваліфікації через професійне навчання, стажування, підвищення кваліфікаційного рівня, а з іншого – послідовне просування по службі, досвід роботи на посадах, на яких потрібен попередній досвід роботи. Планування надає працівнику потенційно більш високу міру задоволення від своєї роботи можливість професійного росту і підвищення рівня життя; більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувати інші аспекти власного життя.
Висновки
До трудових ресурсів у системі охорони здоров'я належать різні категорії сукупного працівника. Це лікарі, середні медичні працівники, обслуговуючий і допоміжний персонал. Крім того, тут працюють економісти, біологи, інженери, математики, фізики й ін. Однак головною фігурою в галузі охорони здоров'я с кваліфіковані кадри фахівців — лікарі і середні медичні працівники.
Ключовим принципом управління медичним закладом виступає принцип підбору та розставляння кадрів за їх особистими та діловими якостями, переміщення працівників всередині медичної організації (відділи) та за її межами (у інші організації та установи у випадку обіймання іншої посади). Будучи наріжним каменем кадрової політики, принципи підбору та розставляння кадрів, їх переміщення передбачає:
спадковість кадрів на основі систематичного підбору енергійних, творчих працівників;
забезпечення умов для постійного підвищення ділової кваліфікації;
чітке визначення прав, обов’язків та відповідальності кожного працівника;
поєднання досвідчених працівників з молодими кадрами;
забезпечення умов для профспілкового та посадового просування кадрів на основі обґрунтованих критеріїв оцінки їх діяльності та особистих якостей;
поєднання довіри до кадрів з перевіркою виконання.
Впровадження науково-технічного прогресу в процеси управління закладами охорони здоров’я в більшості випадків визначається якістю робочої сили і призводить до істотних змін в трудовій діяльності людини. Скасовуються старі та створюються нові робочі місця, що створює структурні зрушення на ринку праці. З однієї сторони, створюються передумови збереження низької заробітної плати, з іншого боку, відчувається нестача в кваліфікаційних кадрах, що відповідають вимогам використання нових технологій.
Все більшого значення набувають підготовка та безперервне навчання медичного персоналу. Особливо підвищилась актуальність підготовки управлінських кадрів усіх рівнів. Досвід показує, що підприємство зможе вижити в жорсткій конкурентній боротьбі, якщо управлінський персонал може вірно та своєчасно оцінювати навколишній світ: тенденції суспільного розвитку. Успішне управління персоналом перед усім базується на систематичному обліку та аналізу впливу навколишнього середовища, адаптації надання медичних послуг до зовнішньої взаємодії.
Перехід України до ринкової економіки, економічна криза, що затяглася, не обійшли своїм впливом і сферу охорони здоров'я. В останні роки тут спостерігається певна міграція трудових ресурсів, хвилеподібний рух робочої сили в пошуках роботи і засобів існування. Проблема забезпечення галузі медичних послуг трудовими ресурсами, комплексного їхнього використання та збереження повинна вирішуватися за допомогою нормативно-правових, організаційно-технологічних і економічних методів управління, включаючи питання ротації, підготовки і перепідготовки кадрів. Особлива увага при цьому повинна бути приділена вимушеній незайнятості населення, безробіттю і розробці пропозицій щодо подолання цих негативних процесів.
Економічна криза негативно вплинула і на медичну галузь, яка і до того була проблемною. Але криза спроможна і виправити помилки чиновників.
З метою підвищення кваліфікації медиків, заощадження бюджетних коштів необхідно:
1. Об’єднати адміністративно поліклініки та стаціонари, зменшивши при цьому у 3-4 рази адміністративний апарат, і перенести 90% лікувально-діагностичних процедур в полі​клініку.
2. Реорганізувати відомчі медичні заклади.
3. Надати практичному медику статус державного службовця.
4. Постійно підвищувати ква​ліфікацію та морально-етичні якості медичних кадрів шляхом використання методу ротації стаціонар-полік​лініка-ургенція.
5. Створити загально​націо​наль​ний реєстр лікарів та лікарських вакансій, що значною мірою зможе протидіяти протекціонізму та корупції.
6. Проводити конкурсний відбір на заміщення вакантних посад керівних медичних кадрів.

Список використаної літератури:

Конституція України від 08.12.2004р № 222 – VI // Відомості Верховної Ради України (ВВР) – 2004 р.
Цивільний Кодекс України
Закон України “Основи законодавства України про охорону здоров’я” від 19.11.1992 р. № 2801 – XII // Відомості Верховної Ради України (ВВР) – 1992 р.
Законодавство України про охорону здоров'я: Зб. нормативно-правових актів / Є.К. Пашутинський (упорядкув.). — К. : КНТ, 2004. — 207с.
Наказ МОЗ України № 144 від 22.06.1995р. „Про затвердженні типи закладів охорони здоров’я”.
Наказ МОЗ України № 226 від 27.07.1998р. „Про Стандарти медичних технологій діагностично-лікувального процесу стаціонарної допомоги”.
Наказ МОЗ України № 33 від 23.02.2000 „Про тимчасові штатні нормативи закладів охорони здоров’я”.
Ільїч Л.М. Ефективність відтворення трудового потенціалу України: [Монографія] / Л.М. Ільїч. – К.: Енергія плюс, 2007. – 212 с.
Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. — К., «Кондор». — 2007.- 296 с.
Людський розвиток в Україні : можливості та напрями соціальних інвестицій (колективна науково-аналітична монографія) / за ред. Е. М. Лібанової. – К. : Ін-т демографії та соціальних досліджень НАН України, Держкомстат України, 2006. – 356 с.
Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник. – К.: Т-во "Знання", КОО, 2002. – 311 с.

Додаток 1

Рис. 1.1. Кадрове планування
Додаток 2

Рис. 1.2. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом
Категорія: Медичний менеджмент | Додав: admin
Переглядів: 241 | Завантажень: 0
Всього коментарів: 0
Додавати коментарі можуть лише зареєстровані користувачі.
[ Реєстрація | Вхід ]

Онлайн замовлення

Заказать диплом курсовую реферат

Інші проекти

ДЛЯ ЕКЗАМЕНУ!




Діяльність здійснюється на основі свідоцтва про держреєстрацію ФОП